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¿Qué es un equipo híbrido y cómo lidero uno?

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Con las restricciones en todo el mundo comenzando a disminuir lentamente y el trabajo a domicilio listo para normalizarse, muchos líderes se han estado preguntando cómo funcionarán sus equipos después de la crisis.

Gran parte de la respuesta a esta pregunta no está clara actualmente. Sin embargo, parece inevitable que muchas organizaciones adopten políticas de trabajo más flexibles, permitiendo que al menos un elemento del trabajo a domicilio continúe después del levantamiento de los bloqueos nacionales.

Después de todo, los empleadores han descubierto en los momentos más difíciles durante la pandemia que les es posible establecer rápidamente una gran infraestructura para permitir el trabajo a domicilio. En el proceso, también han descubierto en gran medida que su gente se ha mantenido comprometida y productiva, adaptándose rápidamente a sus nuevas vidas laborales.

Pero, ¿cómo afectará este cambio de trabajo remoto a los equipos de manera más amplia y, lo que es más importante, cómo los gerentes deberían liderar a sus empleados en medio de cambios tan significativos en su forma de trabajar?

La experiencia de todos de trabajar desde casa ha sido diferente

Después de semanas de trabajar desde casa, muchos empleados han encontrado su flujo y han establecido rutinas que les convienen. En consecuencia, han podido aumentar su productividad y lograr un equilibrio más saludable entre el trabajo y la vida.

Sin embargo, también hay algunos trabajadores que luchan con la transición y pierden la vida en la oficina. Estos empleados están ansiosos por volver a la oficina para la interacción social y una línea divisoria más clara entre su hogar y su vida laboral.

Todos son diferentes en lo que respecta a sus actitudes para trabajar desde casa, y los empleadores deberán tomarse el tiempo para comprender las preferencias de cada empleado en la nueva era del trabajo.

¿La era posterior a COVID-19 verá un aumento en los equipos híbridos?

Es probable que un grado de trabajo en el hogar o remoto se convierta en una parte a más largo plazo de nuestra vida laboral diaria, después de la crisis. Esto podría significar que, si las pautas gubernamentales lo permiten, muchas organizaciones contemplan la adopción de equipos híbridos en el futuro.

Inevitablemente, algunas organizaciones dejarán la decisión de si volverá al lugar de trabajo a cada empleado individual y cuándo. Es probable que dichos empleadores gestionen este proceso caso por caso, reconociendo que algunas personas estarán ansiosas por volver a la oficina, mientras que otras no.

Las variaciones en las circunstancias, preferencias o requisitos de los empleados dentro de la misma fuerza laboral podrían conducir al surgimiento de equipos híbridos, que son equipos en los que algunos miembros trabajan en el lugar de trabajo compartido, mientras que otros trabajan de forma remota.

Por lo tanto, cada día en su lugar de trabajo podría verse muy diferente, con parte de su equipo llegando a la oficina algunos días y otros quedándose en casa. Este es un desafío completamente nuevo para la mayoría de los líderes, por lo que es importante pensar ahora sobre cómo podría liderar mejor su nuevo equipo híbrido en un futuro no muy lejano.

11 maneras de liderar un nuevo equipo híbrido después de la pandemia

El liderazgo efectivo de un equipo híbrido, en esencia, se reduce a la práctica de la equidad e inclusión con cada miembro de su personal, independientemente de dónde estén trabajando. Puede lograr esto de las siguientes maneras:

  1. Establezca expectativas y responsabilidad temprano. Desde el principio, establezca expectativas y haga que la responsabilidad sea clara para todo el personal para que tanto los empleados en el hogar como en la oficina puedan trabajar juntos de manera productiva y saber quién está haciendo qué. Como parte de esto, puede organizar reuniones diarias o semanales con todo su equipo para comenzar cada día o semana con el pie derecho, luego compartir el progreso regularmente en proyectos clave con todo el equipo para mantener el impulso.
  2. Definir horarios claros de trabajo. Esto lo ayudará a usted y a su equipo a saber quién está trabajando cuándo y dónde. Compartir sus calendarios de trabajo ayudará a aumentar aún más la visibilidad de esta información crucial, lo que permitirá a los miembros de su equipo saber qué están haciendo los demás en cualquier momento, incluidos los colegas con los que no se sientan físicamente en el mismo espacio.
  3. Desalentar una cultura de «ellos y nosotros». Cuando está administrando un equipo híbrido, puede ser muy fácil que actúen actitudes inútiles o negativas sobre el «otro» grupo. No querrá que el personal de su oficina, por ejemplo, piense que los miembros remotos del equipo no » No trabaje tan duro o tenga una experiencia laboral más fácil. Por lo tanto, aliente a los trabajadores remotos y basados ​​en la oficina a desarrollar proactivamente sus relaciones de trabajo y facilitar esto tanto como sea posible. Debe haber una cultura de apoyo y respeto en su equipo híbrido.
  4. Comprender los beneficios de cada situación laboral y garantizar la equidad.. A sus empleados que trabajan desde casa, por ejemplo, les puede resultar más fácil mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal que a los que están en la oficina la mayor parte del tiempo. Por lo tanto, puede tratar de alentar o facilitar el mismo nivel de equilibrio para los miembros de su equipo en la oficina, dándoles la flexibilidad de recoger a sus hijos de la escuela o salir a correr durante las horas de trabajo. También es importante modelar el comportamiento de trabajo saludable usted mismo, independientemente de dónde se encuentre.
  5. Dedique el mismo tiempo y enfoque a cada miembro de su equipo. La cantidad de atención y ayuda que brindas a cada empleado no debe depender de dónde están trabajando o cuál es su rol. Solo porque algunos miembros de su equipo trabajan de forma remota, no deberían recibir menos de su tiempo y apoyo.
  6. Ten en cuenta la comunicación. Los trabajadores remotos pierden la interacción cara a cara. Esto significa que deberá pensar detenidamente sobre cómo hacer que se sientan igualmente incluidos a través de reuniones remotas virtuales, durante las cuales usted, como líder, podría estar sentado junto a un miembro de su equipo basado en la oficina. Al comunicarse con los trabajadores remotos del equipo, elija voz o video por correo electrónico o chat, según la tarea. Verlo y escucharlo regularmente ayudará a su personal remoto a sentirse incluido y parte del equipo.
  7. Piense en cómo medirá el rendimiento de manera justa. Su enfoque deberá pasar del esfuerzo u horas en los escritorios, a la producción en función de los objetivos establecidos. Independientemente de la ubicación de los miembros de su equipo, debe concentrarse en la calidad del trabajo que realizan, en lugar de la cantidad de tiempo que pasan en sus escritorios. También debe asegurarse de que los caminos de progresión profesional sean justos e iguales tanto para el personal remoto como para la oficina.
  8. Contrata sabiamente. Si está reclutando para un puesto que anticipa que involucrará principalmente el trabajo remoto, debe asegurarse de que está contratando para los conjuntos de habilidades correctos. El CEO de Hays US, David Brown, escribió recientemente sobre algunos de los rasgos que debe buscar en un trabajador remoto, incluida la capacidad de «autoempezar», puntualidad, capacidad de respuesta e, idealmente, experiencia previa de trabajo remoto. Sobre todo, independientemente de dónde se encuentre su gente, está claro que la adaptabilidad será una habilidad suave clave en demanda en el futuro, después de la crisis.
  9. Crea ocasiones para unir físicamente a tu equipo. Una vez que termine la crisis y se levanten las restricciones gubernamentales, puede ayudar a la unidad, la armonía y la moral del equipo si organizas oportunidades ocasionales para que los miembros de tu equipo híbrido se reúnan y se conozcan cara a cara.
  10. Mantenga informados a sus empleados remotos sobre las decisiones de la empresa y el equipo.. Es posible que los miembros del personal que no están en la oficina no estén al tanto de las decisiones que toman sus empleados en el sitio, o de hecho, las decisiones tomadas a nivel ejecutivo, por lo que debe establecer un tiempo regular y dedicado con ellos para compartir dichos detalles, asegurando la mayor transparencia posible. Esto les dará una visión más clara de la dirección estratégica de la organización y del equipo en general, al tiempo que minimiza cualquier sensación de que se sienten fuera del circuito.
  11. Garantizar que las recompensas y los beneficios sean justos para todos. Ofrecer recompensas o beneficios en la oficina en los que los trabajadores remotos no pueden participar, como clases de yoga en la oficina o membresías con descuento en un gimnasio cerca de la oficina, puede ser desmotivador. Si ofrece recompensas que son inaccesibles para los trabajadores remotos, debe darles al menos alternativas que se sientan ampliamente equivalentes a las que disfrutan los empleados de oficina. Por ejemplo, si está pagando el almuerzo para su equipo, envíe a sus trabajadores remotos una entrega de alimentos. Si está proporcionando una clase de atención plena en la oficina, transmita en vivo la sesión para sus trabajadores remotos.

Prepárese a sí mismo y a su equipo para nuevas formas de trabajo.

A medida que esperamos la nueva era de trabajo posterior a COVID-19, está claro que nuestros lugares de trabajo pueden volverse más fluidos de lo que nunca han sido. Nuestros lugares de trabajo tradicionales pueden tener menos personas en ellos, ya que los empleadores les dan a los miembros de su equipo la flexibilidad de venir a la oficina algunos días y luego trabajar el resto de la semana en casa. Esto puede hacer que la dinámica de los equipos cambie de un día para otro, lo que requiere una gestión cuidadosa.

Como líder, entonces, es importante ponerse a la vanguardia ahora, al comenzar a pensar en cómo podría liderar mejor su nuevo equipo híbrido en un futuro no muy lejano.

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Autor

Nick Deligiannis comenzó a trabajar en Hays en 1993 y desde entonces ha desempeñado una variedad de funciones de consultoría y gestión en todo el negocio, incluida la función de Director responsable de la operación de Hays en Victoria, Australia del Sur, Tasmania y el Territorio del Norte. En 2004, Nick fue nombrado miembro de la Junta Directiva de Hays, y fue nombrado Director General para Australia y Nueva Zelanda en 2012.

Antes de unirse a Hays, tenía experiencia en gestión de recursos humanos y marketing, y tiene calificaciones formales en psicología.

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