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Cómo los líderes empresariales pueden repensar su gestión del talento para la nueva era del trabajo

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Después de haber pasado del caos que enfrentamos en los primeros días de la pandemia, estableciendo una 'nueva normalidad' de trabajo remoto, cambios en los arreglos laborales y luchando para mantener a flote las empresas, los líderes de muchas organizaciones están buscando cómo pueden prepararse un futuro incierto.

Para muchos, esto implica una reevaluación fundamental del trabajo, el desempeño y el talento, y la voluntad de desechar el libro de reglas y reinventar las cosas. Un reconocimiento de que muchas de las herramientas y procesos que hemos estado utilizando no son aptos para los desafíos que enfrentaremos, que necesitamos nuevos enfoques con mayor flexibilidad.

En nuestro blog anterior de esta serie, exploramos las formas en que los cuatro temas de talento (1. ubicación del trabajo, 2. planificación de la fuerza laboral, 3. personalización y 4. cultura) se han visto afectados por la crisis de COVID-19 hasta ahora. Este blog toma estos temas y analiza a largo plazo, explorando las preguntas que deberíamos hacernos y los cambios que podemos comenzar a hacer ahora a medida que avanzamos hacia la nueva era del trabajo. Los conocimientos compartidos aquí se desarrollaron en cinco mesas redondas que organicé en colaboración con Hays. En total, participaron 30 líderes de alto nivel, en representación de organizaciones grandes, pequeñas, del sector público y privado. Tenían su sede en gran parte en el Reino Unido, pero muchos representaban organizaciones globales.

1. Lugar de trabajo

Nuestras discusiones confirmaron la expectativa de que nuestra nueva era de trabajo contará con modelos de trabajo híbridos, con algunos empleados trabajando principalmente desde casa y otros en una oficina compartida. Como se mencionó en el blog anterior, esto plantea preguntas sobre el propósito de las interacciones cara a cara, las preferencias de los miembros del equipo, brindar apoyo para el trabajo en casa saludable y la participación de los miembros del equipo en la toma de decisiones.

A más largo plazo, también existen importantes implicaciones estratégicas, dependiendo del propósito de las instalaciones de la empresa. Las soluciones deben equilibrar las ganancias financieras potenciales de los menores costos de las instalaciones con la necesidad de salvaguardar la productividad, el compromiso y el rendimiento. Estas implicaciones se reflejan en las preguntas que hacen nuestros asistentes a la mesa redonda:

  • ¿Cómo satisfacemos las necesidades individuales y organizativas de la mejor manera? ¿Necesitamos instalaciones de oficina compartidas o preferiríamos arreglos más flexibles de alquiler de espacio donde y cuando lo necesitemos?
  • ¿Cómo rediseñamos el espacio de oficina en torno a nuestros nuevos objetivos y propósitos? ¿Quizás ya no necesitemos escritorios? ¿Quizás podamos investigar las instalaciones de oficinas compartidas que pertenecen a nuestra organización en ciertos días de la semana?
  • ¿Qué propósito tenía nuestro espacio de oficina anterior (por ejemplo, colaboración, identidad, escaparate para los clientes)? ¿De qué otra manera se pueden alcanzar estos objetivos? ¿Qué nuevas prácticas de trabajo necesitamos desarrollar para apoyar estos objetivos?
  • ¿Cuáles son los riesgos a largo plazo relacionados con el aumento del trabajo desde casa? ¿Cuáles son las políticas y los procedimientos adecuados para salvaguardar el bienestar y la salud de nuestra gente?

Encontrar y explorar respuestas a todas estas consideraciones permitirá a los líderes empresariales crear un entorno de trabajo seguro y feliz para los empleados, sin importar dónde se encuentren.

2. Planificación de la fuerza laboral

La mayoría de los líderes ven la necesidad de incorporar una flexibilidad mucho mayor en la planificación de su fuerza de trabajo, lo que les permite flexionar y cambiar rápidamente de acuerdo con situaciones cambiantes. En el último blog vinculamos esto con la necesidad de planificar una variedad de escenarios y preparar a su fuerza laboral en consecuencia. Esto también tiene implicaciones a mucho más largo plazo, ya que crea de forma proactiva la fuerza laboral que necesita para el futuro y garantiza que tenga acceso al talento que necesita.

En nuestras conversaciones de mesa redonda, muchos de los líderes senior describieron estar listos para pasar a un modelo diferente de planificación del talento. Históricamente, muchos han dependido principalmente del talento empleado o contratado. Sin embargo, reconociendo la necesidad de crear flexibilidad, ahora es el momento de explorar una gama más amplia de opciones; las organizaciones necesitan ampliar el «ecosistema de talento» que buscan.

Por ejemplo, habiendo identificado escenarios y requisitos futuros, el talento y las habilidades requeridos se pueden clasificar en una escala de disponibilidad, desde «fácilmente disponible» hasta «muy escaso». No hace falta decir que las habilidades «fácilmente disponibles» no tienen por qué preocuparle (siempre que continúe comprobando que están disponibles). Sin embargo, estratégicamente, es necesario gestionar el riesgo de las habilidades que son escasas. Las opciones que tienes incluyen:

  • ¿Cómo puede volver a capacitar o reasignar a los miembros de su equipo existente? ¿Cuáles son las habilidades que necesitarán y cómo puede ayudarlos y alentarlos a desarrollarlas?
  • ¿Cómo podría reclutar y capacitar a nuevas personas para desarrollar las habilidades y los conocimientos que necesita? ¿Cuál sería el nivel de inversión y riesgo? ¿Cómo puedes abordar esto?
  • ¿Dónde podría haber nuevas fuentes de personas con los talentos que necesita? ¿Hay mejor disponibilidad en otras partes del país o del mundo? ¿Tienen otras profesiones habilidades similares que reducirían la inversión en formación? ¿Existen fuentes «ocultas» de este talento?
  • ¿Quién más necesitará personas con estas habilidades? ¿Cómo podría colaborar para desarrollar más un grupo de talentos?
  • ¿Cómo podría subcontratar el desafío? ¿Con quién podría trabajar para brindarle acceso a las personas que necesita, ya sea «prestado» de otras organizaciones, de fuentes colectivas o algún otro modelo?
  • ¿Cuál es el papel de la tecnología? ¿Qué tareas se pueden entregar con éxito a través de soluciones tecnológicas, incluida la inteligencia artificial o la robótica?

Estas soluciones requieren que todos desafiemos nuestras suposiciones. Necesitamos estar abiertos a diversos talentos de diversos lugares. Los líderes empresariales deben desafiar la suposición de que las personas «buenas» tienen cierta experiencia en un sector en particular, una trayectoria profesional establecida o calificaciones específicas. Por ejemplo, las habilidades digitales son muy valoradas y a menudo se consideran escasas. Sin embargo, esta escasez se basa en personas con calificaciones digitales formales, y hay un gran número de personas altamente capacitadas y motivadas, con amplia experiencia y habilidades autodidactas.

3. Personalización

Estrechamente vinculada con la planificación de la ubicación y la fuerza laboral está la necesidad de personalizar la gestión del talento en la nueva era del trabajo. Como se discutió en nuestro blog anterior, es importante reconocer las diferentes circunstancias en las que se encuentran los miembros del equipo y encontrar formas de apoyar a cada persona para que sea lo mejor posible, incluida la reducción del riesgo de agotamiento y abordar los problemas de equidad percibida.

A largo plazo, existe la oportunidad de que esta personalización vaya más allá. Históricamente, la gestión del talento se ha centrado en la organización, en sus necesidades, con poca consideración por las esperanzas, aspiraciones y deseos del «talento». Los cambios de personalización que hemos realizado recientemente proporcionan una plantilla para un modelo de asociación, uno donde las esperanzas y objetivos de la organización y las personas se reconocen conjuntamente, con los empleados (y otros trabajadores) y sus necesidades valoradas y comprendidas de la misma manera que el cliente. necesidades. Los beneficios de esto son claros: mayor acceso al talento, mayores niveles de compromiso, mayor retención y mayor rendimiento.

Sin embargo, al igual que con los otros puntos que hemos planteado, lograrlo requiere que reinventemos nuestro enfoque. Es posible que RR.HH. deba dejar de lado los contratos de trabajo consistentes y buscar una amplia gama de contratos y formas de trabajo flexibles. Para lograr esto, necesitaremos considerar:

  • ¿Cómo podemos investigar las necesidades de los miembros de nuestro equipo? ¿Cómo podemos trabajar con ellos para obtener información sobre cómo podemos trabajar mejor juntos? Es probable que las metodologías de investigación de clientes sean un enfoque clave aquí.
  • ¿Cuáles son las opciones viables sobre cómo podríamos trabajar con las personas de diferentes maneras? Por ejemplo, algunos empleados pueden querer tener un contrato que les permita trabajar en la oficina una vez a la semana, mientras que otros están felices de que se les solicite cuatro veces, o incluso a tiempo completo en la oficina. La vida de muchas personas ahora se ve muy diferente a la que tenían antes de la pandemia, por lo que las organizaciones deben adaptarse para adaptarse a estos cambios y mantener la felicidad de los empleados.
  • ¿Cómo podemos seguir evolucionando las formas en que trabajamos con las personas, ayudándolas a encontrar métodos para equilibrar sus necesidades con las de la organización? ayudándoles a desarrollar sus carreras de manera satisfactoria y motivadora?
  • ¿Cómo podemos ayudar a nuestros gerentes de línea para que esto funcione? Están más cerca de su equipo y necesitan estar a la vanguardia de cualquier personalización. Necesitamos involucrar, apoyar y empoderar a nuestros gerentes para permitir que se adopte la personalización.

4. Cultura

Finalmente, y ciertamente no menos importante, es la cultura. Todos los cambios anteriores (ubicación del trabajo, planificación de la fuerza laboral y personalización) están claramente vinculados a la cultura organizacional. En nuestro primer blog, discutimos algunas de las implicaciones a corto plazo a medida que las organizaciones han comenzado a considerar qué es la cultura y cómo se puede comunicar y mantener en un mundo virtual. Este es, inevitablemente, un problema continuo que abordar.

¿Entonces, qué podemos hacer? En primer lugar, debemos aceptar que la cultura organizacional está en constante evolución y que la pandemia es un catalizador para un cambio adicional. Como líderes, no podemos controlar la cultura, pero podemos influir en ella a través de nuestras acciones y prioridades y a través de los procesos que implementamos.

El punto de partida tiene que ser un propósito. ¿Cuál es su propósito organizacional y cómo alinea todos sus procesos y actividades con este? ¿Qué comportamientos y valores te ayudarán a lograr tu propósito? ¿Cómo involucra e involucra a todos los miembros de la organización para trabajar en este sentido? Con el propósito en el centro, puede considerar todo su modelo operativo y cómo sirve o socava su propósito.

Algunos de los elementos de la cultura a considerar incluyen:

  • Transparencia. ¿Qué tan transparente estás dispuesto a ser? ¿Cuáles son las implicaciones de una alta y baja transparencia en su organización? Por ejemplo, si desea asociarse con su fuerza laboral y alentarlos a desarrollar las habilidades necesarias en el futuro, deberá compartir información sobre la naturaleza de sus futuros requisitos de talento.
  • Empoderamiento. ¿En qué medida las acciones de las personas estarán impulsadas por reglas, procesos, autorización y protocolos formales de toma de decisiones, y cuánto empoderará a las personas dentro de las pautas acordadas? Un mayor empoderamiento se asocia típicamente con una mayor flexibilidad, algo que la mayoría de las organizaciones desean aprovechar.
  • Seguridad psicologica. ¿Cuánto desea que las personas sientan que pertenecen, que se sientan capaces de aprender y de decir cosas si las ven? ¿Cuánto desea que las personas se sientan seguras para desafiar a otros, tomar riesgos, innovar? En la nueva era del trabajo, es probable que la seguridad psicológica sea un factor clave para la innovación, la flexibilidad y la mejora continua.
  • Signos y símbolos. Muchas de las expectativas, signos y símbolos de la cultura existentes todavía se consideran profundamente conectados con el sentido del trabajo como lugar físico. Entonces, cuando quitamos ese lugar físico, ¿qué nos queda? Por ejemplo, la señalización y la marca en las oficinas, la mensajería cultural de los espacios comunes y la interacción entre colegas en la formación, fuera de las instalaciones y cuando están en la oficina. Es seguro decir que estos no se pueden trasplantar directamente a un entorno virtual con menos colegas que comparten el mismo edificio. ¿Cuál es el significado de estos artefactos? ¿Para qué sirven? ¿Cómo se pueden desarrollar nuevos signos, símbolos e historias que se adapten a la nueva era del trabajo?
  • Circuitos de retroalimentacion. En un mundo ágil, tenemos que estar dispuestos a hacer muchas pequeñas «correcciones de rumbo», un poco como navegar; es posible que sepamos nuestro destino planificado, pero tenemos que trabajar constantemente con el viento predominante, cambiando nuestra dirección en muchas pequeñas formas a lo largo del viaje. Por lo tanto, debemos desarrollar ciclos de retroalimentación rápidos para saber qué funciona y qué no, cómo está cambiando el entorno, cómo están cambiando las necesidades de nuestros clientes y también cómo están cambiando las necesidades de nuestro equipo.

Sin duda, es un desafío, pero es esencial que reinvente su cultura organizacional para la nueva era del trabajo, de la misma manera que también ha necesitado reinventar todo su lugar de trabajo.

Esperamos que las preguntas de este blog (y el blog anterior) le hayan ayudado a explorar sus actitudes hacia la gestión del talento en la nueva era del trabajo. Es probable que estos sean tiempos difíciles, pero también tenemos una oportunidad: una oportunidad para examinar nuestras suposiciones y dar forma al tipo de organización que necesitamos para el futuro. Todos estos cambios son necesarios y, sin duda, también son posibles. Aproveche esto como una oportunidad para refrescarse; de todos modos, es posible que le hayan correspondido uno, y esto le ha proporcionado la rima y la razón para hacerlo. Disfrútala.

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Autor

Maggi es una consultora y coach experimentada con experiencia internacional en una amplia gama de sectores que incluyen servicios profesionales, servicios financieros, comercio minorista y bienes de consumo. Es psicóloga ocupacional colegiada y combina la investigación y la práctica para desarrollar soluciones prácticas para impulsar la mejora empresarial.

Maggi ha sido consultora durante más de 20 años, especializada en estrategia de talento y desarrollo de talento. Tiene la reputación de ser una consultora perspicaz que ayuda a los clientes a reducir el «ruido» en torno a un problema para que puedan concentrarse y actuar en los problemas clave que marcarán la diferencia. Maggi tiene la misión de ayudar a organizaciones, líderes e individuos a liberar talento. Recientemente se ha publicado su primer libro, «From Talent Management to Talent Liberation».

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