Inicio Desarrollo de carrera Los cuatro temas clave de la gestión del talento y cómo se...

Los cuatro temas clave de la gestión del talento y cómo se vieron afectados por la pandemia

20
0

Es seguro decir que la crisis de COVID-19 ha lanzado al aire la planificación del talento. Con una mayor incertidumbre, es tentador para las organizaciones concentrar todos sus esfuerzos en los desafíos inmediatos del talento: cómo administrar el trabajo remoto y cómo crear la mayor seguridad laboral posible.

Todos estos son importantes, pero también debemos estar atentos al futuro. Necesitamos explorar los posibles escenarios a los que nos enfrentaremos y tomar medidas ahora para asegurarnos de estar bien posicionados para atraer, motivar, desarrollar y retener el talento que necesitamos en el futuro, de una manera ágil y receptiva. Y la planificación futura no se trata solo de poner en marcha planes firmes a largo plazo; se trata igualmente de las acciones que tomamos ahora, las cosas que hacemos para construir las bases y gestionar el talento con éxito en el corto y mediano plazo.

Los cuatro temas emergentes de la gestión del talento

Para investigar y explorar cómo ha evolucionado la gestión del talento desde el advenimiento de la pandemia, realicé cinco mesas redondas en colaboración con Hays, con representantes de organizaciones grandes y pequeñas, que abarcan tanto el sector público como el privado. En total, participaron 30 líderes de alto nivel, en gran parte con sede en el Reino Unido, pero muchos de ellos en representación de organizaciones globales.

Las conversaciones se centraron en las personas, el talento y el trabajo, y exploraron los cambios realizados hasta ahora en respuesta a la crisis, los cambios planificados para los próximos meses y los desafíos a más largo plazo que deben abordarse. A lo largo de estos diferentes horizontes temporales, surgieron cuatro temas de nuestras discusiones:

  1. Lugar de trabajo – trabajo en la oficina, trabajo a distancia o trabajo híbrido; dónde ocurre el trabajo y cómo preparar a las personas para el éxito
  2. Planificación de la fuerza laboral – comprender las necesidades de talento a corto y largo plazo y cómo lograrlas mediante despidos, cambios en los arreglos de trabajo, revisión de la estructura organizativa
  3. Personalización – Arreglos de trabajo flexibles y apoyo adicional para adaptarse a los empleados individuales, ayudando a todos a prosperar en el lugar de trabajo.
  4. Cultura – Reforzar la pertenencia y la cultura del lugar de trabajo en un mundo híbrido, diferenciándose de otros empleadores y creando una propuesta clara para los empleados.

Estos cuatro temas son cruciales para nuestras agendas de planificación del talento a corto y largo plazo, con implicaciones como el tipo de personas necesarias, las habilidades que deben desarrollarse, la forma en que se organiza el trabajo y las oportunidades potenciales de desarrollo profesional.

En general, hubo un fuerte deseo de los líderes senior en las discusiones de invertir tiempo en revisar la estrategia de talento, utilizando la pandemia como un catalizador para actualizar el enfoque del talento, de modo que agregue más valor a la organización.

¿Cómo se han visto afectados estos temas clave de talento a medio plazo por la pandemia?

En el próximo blog, exploraremos cómo podemos mirar a largo plazo; preguntando cómo podemos reinventarnos en la nueva era del trabajo, basándonos en estos cuatro temas de talento. Pero por ahora, nos gustaría reflexionar sobre cómo cada uno de estos temas se vio afectado durante el inicio de la pandemia y cómo continúan viéndose afectados en el mediano plazo.

1. Lugar de trabajo

La transición de la noche a la mañana al trabajo remoto fue sin duda un desafío para algunas empresas, pero se vio favorecida por la adopción significativa de herramientas tecnológicas (en particular, las videoconferencias). Este cambio significó que los gerentes necesitaban encontrar nuevas formas de empoderar y confiar en que sus equipos cumplirían, algo que históricamente se ha visto como una barrera para el trabajo remoto.

Pero el éxito que han tenido muchas organizaciones durante este período significa que muchas esperan que el trabajo remoto e híbrido sea una característica a largo plazo de nuestra vida profesional. La «configuración predeterminada» de las reuniones cara a cara ha cambiado, pero esta medida no está exenta de desafíos. A medida que avanzamos más allá de la novedad, algunas de las «grietas» comienzan a aparecer y somos más claros sobre los desafíos del cambio al trabajo híbrido. Quienes participaron en nuestras discusiones estaban ansiosos por comprender los siguientes temas:

  • ¿Cuándo es realmente necesario el cara a cara y cuándo agregará un valor significativo? En gran parte, se pensó que esto ocurría en las primeras etapas de la formación de un equipo y cuando se trabajaba en colaboración en un tema desafiante que requiere innovación.
  • ¿Qué quieren realmente los miembros del equipo? ¿Qué combinación de trabajo remoto y coubicado preferirían?
  • ¿Cómo pueden las personas participar en las decisiones sobre cambios en el espacio de oficina y las prácticas laborales?
  • ¿Cómo se puede apoyar a las personas para que desarrollen prácticas laborales saludables, productivas y sostenibles desde el hogar?

Hay mucho en los medios de comunicación sobre cuántas personas que trabajan desde casa no tienen una mesa de trabajo adecuada, lo que ha provocado una mala postura y nuevos dolores o molestias. De hecho, Versus Arthritis descubrió recientemente que el 89 por ciento de los trabajadores que sufren de dolor de espalda, hombros o cuello mientras trabajan desde casa no han informado a su empleador, como informó Personnel Today. Por lo tanto, los gerentes deben ser minuciosos al controlar a los trabajadores remotos, haciéndoles preguntas sobre su salud física.

Las soluciones a las preguntas anteriores fueron diferentes para cada organización, y cuando mantuvimos nuestras discusiones, fueron descritas como «trabajo en progreso». Sin embargo, lo importante era crear un diálogo, hacer estas preguntas abiertamente y escuchar diferentes puntos de vista.

2. Planificación de la fuerza laboral

En los primeros días de la pandemia, fuimos testigos de una caída en la demanda de productos y servicios de muchas organizaciones, lo que provocó que los líderes tuvieran que tomar decisiones muy rápidas sobre las estructuras a corto plazo. Aquí es donde intervinieron los gobiernos de todo el mundo; algunos ofrecen esquemas de licencia pagada para empleados para permitir la administración de costos a corto plazo, mientras que nuestro futuro se siente muy incierto.

Algunas organizaciones adoptaron otros enfoques para la planificación de la fuerza laboral a corto plazo, como que los empleados acuerden una semana de cuatro días (con pago prorrateado), una reducción en los salarios de los altos cargos y la redistribución de los miembros del equipo, con una persona que cubre varios roles.

Si bien todavía vivimos en un nivel de incertidumbre, ahora nos estamos ajustando para «esperar lo inesperado», mucho más de lo que hicimos a principios de año, cuando se asumió que pronto volveríamos a la «normalidad». Así que ahora, a mediano plazo, los líderes empresariales deben poner un mayor énfasis en explorar escenarios comerciales futuros y comprender cómo planificar la fuerza laboral en torno a ellos.

Los temas más destacados en nuestras discusiones fueron:

  • ¿Cómo podemos predecir o modelar la demanda de los clientes en una situación que cambia rápidamente?
  • ¿Cómo podemos equilibrar las tensiones entre los costos a corto plazo, el compromiso de los empleados, el servicio al cliente y las necesidades a largo plazo?
  • ¿Cuáles son los requisitos de habilidades de los gerentes, líderes y trabajadores en un mundo diferente, y cómo podemos comenzar a desarrollar estas habilidades ahora?

Estos fueron reconocidos como problemas difíciles de abordar. No hay soluciones fáciles, pero nuevamente, se consideró que el punto de partida era hacer las preguntas correctas.

3. Personalización

No solo hemos visto un cambio rápido en la ubicación y la planificación de la fuerza laboral, sino que también nos hemos dado cuenta de cómo la pandemia ha afectado a las personas de formas muy diferentes. Lo que ha sido maravilloso escuchar de los líderes empresariales es cuán dispuestos han estado / están a flexibilizar las demandas laborales de acuerdo con las circunstancias de cada individuo. Por ejemplo, se ha cambiado el horario de trabajo de algunas personas o se han reducido las expectativas para permitir la flexibilidad para nuevas responsabilidades, como la educación en casa. Otras organizaciones han sido proactivas al proporcionar acceso a equipo y mobiliario de oficina.

Este tipo de personalización se ha demostrado aún más a través de una inversión en el apoyo de salud mental de las organizaciones. Los líderes juegan un papel importante aquí, y los líderes más fuertes son aquellos que han introducido conversaciones abiertas con los miembros de su equipo y aquellos que entienden las situaciones y desafíos personales de sus empleados, discutiendo cómo pueden ofrecer apoyo y adaptar las expectativas.

Hay problemas e inquietudes constantes con respecto a la personalización. Se plantearon tres preocupaciones en particular:

  • Cómo reducir el riesgo de agotamiento. Una preocupación que ha estado presente durante muchos meses es el riesgo de agotamiento. Muchos empleados han sentido una mayor presión, especialmente si sus compañeros de trabajo tal vez habían sido puestos en licencia pagada o despedidos, lo que ha provocado que los profesionales tengan dificultades para priorizar su trabajo y desconectarse. Un paso importante para combatir esta preocupación es que las organizaciones ofrezcan apoyo y entrenamiento personalizados y personalizados para darles a sus empleados la confianza para rechazar y decir «no» a veces.
  • Justicia. La personalización conlleva enormes riesgos de que algunos trabajadores se sientan en desventaja. Por ejemplo, si no tengo niños en edad escolar, ¿por qué debería esperar que haga más? Si he trabajado cuando otros han sido asignados a permisos pagados, ¿por qué debería compartir las recompensas con alguien a quien se le haya pagado para quedarse en casa? Comunicar las decisiones que ha tomado, ser transparente, escuchar las preocupaciones e involucrar a las personas puede ayudar a los empleados a sentir que están siendo tratados como individuos y de una manera justa.
  • Esperanzas y necesidades futuras. Para muchas personas, la pandemia ha sido una experiencia profundamente cambiante. Algunas personas están experimentando un dolor significativo y esto afectará sus esperanzas para el futuro. Otros han encontrado un nuevo sentido de propósito y ahora quieren algo diferente de su trabajo. La personalización debe reconocer que diferentes personas se encuentran en viajes muy diferentes y debemos apoyarlos de diferentes maneras.
4. Cultura

El tema final de la gestión del talento que ha experimentado un cambio significativo durante la pandemia es la cultura organizacional. Con muchas fuerzas laborales dispersas repentinamente en diferentes ubicaciones, casi sin contacto físico, todos confiamos en gran medida en la tecnología para comunicarnos.

Habiendo hablado con muchos líderes empresariales, parece que en los primeros días de la pandemia hubo una inversión significativa en la comunicación como herramienta para apoyar a las personas a través del cambio y demostrar que la organización se preocupaba. Los directores ejecutivos enviaban mensajes de video frecuentes a sus empresas y los equipos realizaban llamadas diarias para recibir actualizaciones sobre lo que estaba sucediendo y cómo se desarrollaban los planes.

Pero en realidad, este nivel extremo de comunicación en los primeros días es simplemente insostenible; algunos trabajadores terminaron pasando el día entero en videollamadas consecutivas, dejando poco tiempo para tareas y responsabilidades.

A pesar de esto, habrá métodos alternativos para que las empresas mantengan viva su cultura mientras operan con un modelo de trabajo híbrido. Pero los líderes con los que hablamos estaban lidiando con las siguientes preguntas:

  • Cual es nuestra cultura?
  • ¿Cómo podemos comunicar y mantener nuestra cultura de nuevas formas (sin depender de espacios físicos y eventos)?
  • ¿Cómo podemos desarrollar y crear nuevos mecanismos, historias, símbolos de nuestra cultura?
  • ¿Cómo podemos involucrar a nuestra gente en estos cambios?

Preguntas que los líderes empresariales deben hacerse antes de repensar su gestión del talento

La gestión del talento durante este momento difícil ha sido sin duda un desafío para la mayoría de los líderes empresariales. Pero si bien nos hemos enfrentado a muchas adversidades, esto también nos ha brindado la oportunidad de reflexionar y cambiar nuestra forma de pensar, algo para lo que quizás no hayamos hecho tiempo antes de la pandemia.

Por lo tanto, antes de pasar a explorar cómo las empresas pueden repensar su gestión del talento en la nueva era del trabajo, los líderes empresariales deben hacerse las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son nuestros aprendizajes clave del cambio al trabajo remoto al comienzo de la pandemia? ¿Qué tuvo éxito? ¿Qué podría haber funcionado mejor? ¿Y qué hacemos a continuación?
  • ¿Cuáles son nuestras principales prioridades de gestión del talento para la nueva era del trabajo? ¿Qué tipo de personas necesitamos?
  • ¿Cómo ha cambiado nuestra cultura durante la pandemia? ¿Cómo podemos nutrir y mantener esto de nuevas formas?
  • ¿Cómo les ha ido a nuestros empleados durante este período de cambio? ¿Cómo podemos ayudar y apoyar a nuestra gente para que prospere?

Ahora que ha tenido la oportunidad de pensar en la situación actual de la gestión del talento de su organización, lea el próximo blog de esta serie para comenzar a hacer planes para la nueva era del trabajo.

¿Te resultó útil este blog? A continuación, se incluye contenido relacionado que puede resultarle útil durante este momento difícil:

Autor

Maggi es una consultora y coach experimentada con experiencia internacional en una amplia gama de sectores que incluyen servicios profesionales, servicios financieros, comercio minorista y bienes de consumo. Es psicóloga ocupacional colegiada y combina la investigación y la práctica para desarrollar soluciones prácticas para impulsar la mejora empresarial.

Maggi ha sido consultora durante más de 20 años, especializada en estrategia de talento y desarrollo de talento. Tiene la reputación de ser una consultora perspicaz que ayuda a los clientes a reducir el «ruido» en torno a un problema para que puedan concentrarse y actuar en los problemas clave que marcarán la diferencia. Maggi tiene la misión de ayudar a organizaciones, líderes e individuos a liberar talento. Recientemente se ha publicado su primer libro, «From Talent Management to Talent Liberation».

Dejar una respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here