Inicio Desarrollo de carrera «Estamos en una posición perfecta para ayudar a las personas a acceder...

«Estamos en una posición perfecta para ayudar a las personas a acceder a las oportunidades adecuadas»

69
0

El verano pasado tuve una gran conversación con el Jefe de Búsqueda y Personal de LinkedIn, Adam Hawkins, sobre nuestra primera respuesta a la pandemia de COVID-19. Hablando con Adam nuevamente en enero de este año, me di cuenta de cuánto hemos avanzado en tan solo unos pocos meses.

Habiendo identificado el aprendizaje permanente como el eje que mantendrá a nuestra industria en el buen camino en los meses y años venideros, hemos invertido mucho en esta área, ofreciendo una asombrosa variedad de cursos y módulos para ayudar al talento a evitar el 'desajuste de talento' del que a menudo hablamos. y cerrar la brecha entre las habilidades que tienen y las habilidades que necesita la industria.

Nuestra misión no ha cambiado, pero nuestro enfoque sí. Queremos ayudar a las personas y organizaciones a aprovechar el talento para desarrollar todo su potencial. Esto no solo requiere datos, sino conocimientos reales, y es este enfoque renovado en equilibrar la información con la intuición lo que nos ayuda a desarrollar resiliencia y reimaginar nuestro negocio.

Alistair, hablamos por última vez en junio de 2020. Comencemos con un poco de reflexión. Si tuvieras que dar tu sinopsis de 2020 en una palabra –

Desafiante. Hemos aprendido muchísimo y, sin los desafíos extremos que hemos tenido que afrontar en los últimos 12 meses, es posible que nunca hubiéramos tenido la oportunidad de descubrir qué funcionaba y qué no. Ahora entendemos nuestra capacidad de recuperación en términos del mayor impacto económico y social que podríamos haber imaginado. Ahora tenemos que decidir qué vamos a hacer con ese nuevo conocimiento.

En Hays, esperamos construir un negocio que sea mejor en el futuro de lo que lo ha sido en el pasado. Como resultado de la pandemia, algunas cosas han cambiado de forma permanente. Es nuestra tarea como líderes empresariales asegurarnos de que hayan cambiado para mejor, sea lo que sea que eso signifique.

En el verano, hablamos sobre el papel que la industria y las organizaciones como Hays tienen para ayudar a las personas y las empresas en este momento. ¿Cómo se compara el lugar donde se encuentra ahora con el lugar donde estaba hace seis meses?

Nuestra gran noticia es que recientemente lanzamos nuestro programa de inversión más grande en el negocio, lo cual es extraño si se considera que muchas organizaciones se están ajustando el cinturón. Pero estos tiempos pasarán inevitablemente y queremos construir algo que valga la pena para el futuro.

En cierto modo, esta crisis nos ha dado la oportunidad de reiniciar. Nos preguntamos: «¿Qué podemos poner en marcha ahora que nos ayude cuando los problemas de salud, sociales y económicos hayan pasado a la historia?». Es un desafío, pero también es emocionante tener la libertad de volver a imaginar cómo será nuestro negocio y cuál será nuestra propuesta para nuestros empleados, así como para el mercado en general, cuando el polvo se asiente.

En cuanto a dónde se encuentra ahora, ¿la situación actual ha cambiado fundamentalmente su misión y visión de alguna manera? ¿O los cambios se han centrado más en las tácticas y el enfoque necesarios para alcanzar esa visión?

Diría un poco de ambos. Queremos ayudar a las personas a desarrollar todo su potencial a través de su trayectoria profesional y ayudar a las organizaciones a realizar todo su potencial aprovechando el talento que necesitan. Eso seguirá siendo el núcleo de nuestro propósito. Pero la forma en que lo estamos logrando ha cambiado.

Hemos fijado nuestra visión y nuestras aspiraciones aún más. Hay tanta dislocación ahí fuera, tanta gente que busca orientación. COVID-19 ha sido un destructor, pero también ha sido un acelerador. Creo que ha hecho que nuestra industria avance al menos cinco años. Todos hemos tenido que ser creativos, pensando: «¿Qué necesito, no solo para operar día a día, sino para tener éxito a medida que avanzamos?». También lo abordamos desde un ángulo de empleabilidad: ¿Qué necesita el mundo en términos de habilidades? ¿Cómo se ve la oferta de esas habilidades? ¿Cómo ayudamos a las personas en su viaje personal a ser cada vez más relevantes y empleables? Estamos investigando lo que llamamos el «desajuste de talento» y sabemos que COVID-19 ha ampliado aún más la brecha de habilidades.

Por lo tanto, necesitamos trabajar aún más de cerca con los candidatos, creando una hoja de ruta para cerrar la brecha entre las habilidades que tienen y las habilidades que necesita el mercado. La responsabilidad recae entonces en el individuo y en su propio aprendizaje.

El verano pasado, me dijiste que Hays ya estaba bien equipado desde el punto de vista tecnológico para movilizar una fuerza laboral completamente remota y trabajar hacia un nuevo modelo híbrido a largo plazo. ¿Cómo ha afectado la situación en desarrollo a su propia gente? ¿Ha tenido más reflexiones sobre cómo sería el trabajo cuando el mundo esté vacunado?

Creo firmemente que veremos una forma híbrida y más flexible de trabajar para muchas empresas; después de todo, muchas lo estaban probando antes. ¿Dónde estamos en nuestro viaje? A veces se siente un poco como el hokey cokey; en un minuto estás dentro, al siguiente estás fuera, con diferentes reglas para diferentes mercados.

Pero a medida que los programas mundiales de vacunación comiencen a surtir efecto, adoptaremos un enfoque de trabajo híbrido, sin dejar de tener en cuenta las necesidades de nuestra gente. Como parte de eso, tendremos que preguntarnos: «¿Qué hace que un entorno sea más adecuado para ciertos tipos de trabajo que otros?». Luego, tendremos que diseñar una semana laboral en torno a eso.

Hablemos de cultura. ¿Cómo han estado lidiando usted y su gente sin esas valiosas interacciones cara a cara de las que todos dependemos tanto?

La cultura de una organización es lo más importante que tiene. Es como un organismo; vive, evoluciona, crece, se desarrolla. Si no lo cuida, se marchita. La gente puede ir y venir, pero se mantendrá una cultura sólida, por lo que depende de los líderes asegurarse de que sea el tipo de cultura adecuado, con Zoom o sin Zoom. Entonces, ha sido un gran enfoque nuestro.

Hay algunos desafíos enormes para las personas que pueden intensificarse si se sienten desconectados. Mantener a la gente unida es una gran parte de mi papel. Hemos mantenido abiertas las líneas de comunicación en todo momento, asegurando a las personas que tenemos un plan y guiándolas. Nunca puedes comunicarte en exceso.

Esta ha sido una verdadera experiencia de vinculación. Todos somos humanos y tenemos que superar esto juntos. Las personas se han apoyado mutuamente de una manera fantástica: es extraordinariamente poderoso y puede que continúe.

Alejándose de la pandemia por un momento, el año pasado trajo una serie de otros desafíos, desde el Brexit hasta las elecciones estadounidenses y las circunstancias muy angustiosas que provocaron el surgimiento del movimiento Black Lives Matter. Me interesa saber: ¿ha cambiado o se ha intensificado la conversación sobre diversidad racial dentro de su empresa?

Ciertamente ha intensificado la conversación. El movimiento Black Lives Matter y lo que sucedió en Estados Unidos en el verano se extendió por todo el mundo, poniendo el foco en la desigualdad que existe y diciendo, «ya es suficiente». Ahora que el foco se ha encendido, no puede apagarse, ni debería apagarse. Tenemos los hechos brutales, es hora de preguntarnos qué vamos a hacer al respecto. El cambio comienza en la parte superior.

En Hays, estamos en una posición perfecta para ayudar a las personas a acceder a las oportunidades adecuadas. Siempre hemos creído que operar en un entorno justo, inclusivo y diverso es simplemente lo correcto. Y seamos francos, también hay un beneficio comercial. Al observar un conjunto de datos, si todos los que se sientan alrededor de la mesa tienen la misma experiencia de vida, todos llegarán en general a la misma conclusión. Todos están de acuerdo, «Claramente la respuesta debe ser X». Te estás perdiendo por completo cualquier diversidad de pensamiento, nadie te está desafiando. Si empiezas a convencerte de que tienes el monopolio de todo el conocimiento y toda la percepción, entonces te haces un flaco favor. Queremos fomentar la diversidad en todas sus formas: la vida es mejor cuando las personas sienten que pueden poner todo su ser en el trabajo. Esto es algo muy importante, especialmente con las nuevas generaciones de empleados que ingresan a la fuerza laboral; las investigaciones nos dicen que esta autenticidad es algo que ellos más valoran.

La última vez que hablamos, tocamos el tema del aprendizaje permanente. También he escuchado mucho sobre movilidad interna, y muchos se centran menos en el título y más en las habilidades y experiencias. ¿Cómo es la mejora y la recapacitación en Hays? ¿Ha habido alguna aceleración?

Los académicos han estado hablando de esta idea durante un tiempo, pero recién ha comenzado a generalizarse. En asociación con diferentes organizaciones, hemos seleccionado una gran cantidad de módulos en torno a contenido granular específico que ahora suma más de 26 millones de minutos de aprendizaje consumidos.

Si piensas en el rompecabezas de la empleabilidad, en el pasado las competencias que necesitábamos eran bastante estáticas, definidas por los trabajos que hacemos. Pero las cosas cambian. La base de suministros tiene muchas de estas habilidades, pero nadie quiere usarlas más. Ahora hemos podido unir los puntos de una manera que realmente no había sido posible hasta este momento.

No se trata de decir: «Soy un ingeniero que lucha por encontrar trabajo; creo que volveré a capacitarme como médico». Se trata más de entender el conjunto de habilidades como un legado. Ese ingeniero podría asumir dos o tres módulos de aprendizaje, por ejemplo, nuevos lenguajes de programación, y volverse instantáneamente relevante y utilizable nuevamente. Hemos lanzado este programa seleccionado durante los últimos meses y debo decir que ha sido un éxito fenomenal. Un cuarto de millón de profesores del Reino Unido han estado utilizando activamente esta herramienta en línea para mejorar. Si eso no está haciendo algo útil para la sociedad, no sé qué es.

Es realmente impresionante que respalde todo lo que hace con datos y conocimientos. Sé que tiene una vasta experiencia en el área, pero, por supuesto, en nuestros momentos más desafiantes, no siempre podemos darnos el lujo de disponer de un conjunto de datos completo para tomar decisiones. Creo que hay una fase en la que su empresa ya se está automatizando, pero lo que cuenta es la capacidad de usar e interpretar esos datos. ¿Cómo está evolucionando esta área de su negocio?

Lo que hemos aprendido es que no se trata de datos solo por datos, se trata de extraer información valiosa de esos datos. Nuestra industria es como volar un avión. En los viejos tiempos, dirigíamos nuestro negocio mirando por la ventana delantera y juzgándonos a nosotros mismos si parece que vamos un poco rápido, un poco alto o si estamos en picada. Ahora tenemos un panel de instrumentos realmente bueno para ayudarnos a ver lo que viene a continuación. Así como los aviones necesitaban instrumentos más sofisticados para volar de noche o en la niebla. Por lo tanto, estamos utilizando nuestros datos para crear un panel que ayude a nuestra gente a navegar en un entorno empresarial cada vez más complejo y desafiante.

La ciencia de datos y el factor humano se refuerzan mutuamente: la intuición por sí sola no nos dice dónde están las partes útiles del mercado, dónde enfocarnos o si nuestro producto (millones de personas increíbles, cada una con experiencia específica) se ajusta al mercado en en cualquier momento. No tiene sentido tener muchos trabajos maravillosos que estamos tratando de cubrir si no conocemos a ninguna persona con las habilidades para cubrirlos, por lo que estamos usando datos para crear grupos de talentos saludables y comprometidos y aumentar nuestra participación en el mercado. Al mismo tiempo, la intuición humana es fundamental para navegar en situaciones inexploradas en las que nuestros paneles de control podrían dar una lectura incompleta, al igual que los pilotos necesitan tomar el control durante una tormenta.

Volviendo a la analogía del avión, ahora tenemos un panel de instrumentos realmente bueno, y los pilotos de nuestro negocio lo están utilizando para moverse más rápido, maniobrar con más agilidad y precisión y, al igual que el capitán de un Airbus o Boeing. , llevar a decenas de miles de personas a donde se les necesita o donde quieren estar.

Siempre que hablamos, siempre estás sonriendo, siempre buscando la próxima oportunidad. Siempre ha sido muy sincero sobre el hecho de que es optimista. ¿Qué es lo que más le entusiasma el próximo año, tanto a nivel personal como profesional?

¿Cuántos CEO exitosos hay que son pesimistas? Probablemente no muchos; creo que tener el impulso de pensar hacia adelante y hacia arriba es parte del trabajo. ¿Qué estoy esperando? Hemos aprendido tantas lecciones valiosas. Es increíblemente emocionante decir, «¿qué vamos a hacer con eso?».

He encontrado formas de dedicar mucho más tiempo a pensar en profundidad sobre los problemas más importantes y de largo plazo. Me gustaría esperar poder seguir manteniendo ese tiempo ganado, porque al final del día, esa es una gran parte de mi trabajo. Ahora tenemos la libertad de considerar cuándo somos más creativos. Personalmente, hago mis pensamientos más creativos cuando estoy lejos de mi escritorio, por ejemplo, haciendo ejercicio. Hace un año, la gente podría haber dicho que en el mejor de los casos suena a visionario, en el peor de los casos, un poco loco. Ahora solo lo estamos haciendo. Cuando estás efectivamente sin conexión, puedes proteger y proteger ese espacio, lo que parece ser invaluable.

Como líder, el desafío ahora es asegurarnos de obtener lo mejor de ambos mundos: todo el pensamiento creativo que hemos desatado equilibrado con la energía de la comunidad. Tenemos la oportunidad de crear las vidas que queremos. Creo que es muy bueno.

Este blog se publicó originalmente como un blog de LinkedIn Influencer.

Autor

Alistair ha sido el director general de Hays, plc desde septiembre de 2007. Ingeniero aeronáutico de formación (Universidad de Salford, Reino Unido, 1982), Alistair comenzó su carrera en British Aerospace en la división de aviones militares. De 1983 a 1988, trabajó en Schlumberger ocupando varios puestos de investigación y de campo en la industria del petróleo y el gas tanto en Europa como en América del Norte. Completó su MBA (Universidad de Stanford, California) en 1991 y regresó al Reino Unido como consultor de McKinsey & Co. Su experiencia en McKinsey & Co cubrió una serie de sectores que incluyen energía, bienes de consumo y manufactura.

Se trasladó a Blue Circle Industries en 1994 como director de estrategia del grupo, responsable de todos los aspectos de la planificación estratégica y las inversiones internacionales del grupo. Durante este tiempo, Blue Circle reorientó su negocio hacia el material de construcción pesado en varios mercados nuevos y en 1998, Alistair asumió el rol de Director Regional responsable de las operaciones de Blue Circle en Asia, con sede en Kuala Lumpur en Malasia. Fue responsable de negocios en Malasia, Singapur, Filipinas, Indonesia y Vietnam. Después de la adquisición de Blue Circle por Lafarge en 2001, también asumió la responsabilidad de las operaciones de Lafarge en la región como presidente regional para Asia.

En 2002, Alistair regresó al Reino Unido como CEO de Xansa, una organización de procesamiento de back-office y servicios de TI con sede en Reino Unido. Durante su mandato de 5 años en Xansa, reorientó la organización para crear un proveedor líder en el Reino Unido de servicios de back-office tanto en el sector público como en el privado y construyó una de las operaciones offshore más sólidas del sector con más de 6.000 personas con sede en India. .

Dejar una respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here